adsense

2 Aralık 2013 Pazartesi

Suc ve Ceza...

Yoksulluk bir kusur degil ama dilencilik bir kusurdur.

Mantik durunca seytan yardima kosar.
“When reason fails, the devil helps!”

Eger insan herkese her yonuyle bakicak olursa iyi adam kalir mi?

Birkac tavsani birden yakalamak istersen hicbirini yakalamazsin.

Akil tutkunun kolesidir,belki de herkesten cok kendime zarar veriyorum.

Dunyada gercegi soylemekten daha zor, pohpohlamaktan daha kolay hicbirsey yoktur.
“Nothing in this world is harder than speaking the truth, nothing easier than flattery.”

“I regard you as one of those men who would stand and smile at their torturer while he cuts their entrails out, if only they have found faith or God. Find it and you will live. You have long needed a change of air. Suffering, too, is a good thing. Suffer! Maybe Nikolay is right in wanting to suffer. I know you don't believe in it—but don't be over-wise; fling yourself straight into life, without deliberation; don't be afraid—the flood will bear you to the bank and set you safe on your feet again. What bank? How can I tell? I only believe that you have long life before you.”
― Fyodor Dostoyevksy

20 Kasım 2013 Çarşamba

Ah Ölüm

Yalancı dünyaya konup göçenler
Ne söylerler ne bir haber verirler
Üzerinde türlü otlar bitenler
Ne söylerler ne bir haber verirler

Kiminin başında biter ağaçlar
Kiminin başında sararır otlar
Kimi masum kimi güzel yiğitler
Ne söylerler ne bir haber verirler

Toprağa gark olmuş nazik tenleri
Söylemeden kalmış tatlı dilleri
Gelin duadan unutman bunları
Ne söylerler ne bir haber verirler

Yunus derki gör taktirin işleri
Dökülmüştür kirpikleri kaşları
Başları ucunda hece taşları
Ne söylerler ne bir haber verirler

Yunus Emre

Sevgili babaannecim seni cok seviyoruz...

6 Kasım 2013 Çarşamba

Management Is (Still) Not Leadership

Mistake #1: People use the terms “management” and “leadership” interchangeably. This shows that they don’t see the crucial difference between the two and the vital functions that each role plays.

Mistake #2: People use the term “leadership” to refer to the people at the very top of hierarchies. They then call the people in the layers below them in the organization “management.” And then all the rest are workers, specialists, and individual contributors. This is also a mistake and very misleading.

Mistake #3: People often think of “leadership” in terms of personality characteristics, usually as something they call charisma. Since few people have great charisma, this leads logically to the conclusion that few people can provide leadership, which gets us into increasing trouble.

In fact, management is a set of well-known processes, like planning, budgeting, structuring jobs, staffing jobs, measuring performance and problem-solving, which help an organization to predictably do what it knows how to do well.

Leadership is entirely different. It is associated with taking an organization into the future, finding opportunities that are coming at it faster and faster and successfully exploiting those opportunities. Leadership is about vision, about people buying in, about empowerment and, most of all, about producing useful change. Leadership is not about attributes, it’s about behavior. And in an ever-faster-moving world, leadership is increasingly needed from more and more people, no matter where they are in a hierarchy. The notion that a few extraordinary people at the top can provide all the leadership needed today is ridiculous, and it’s a recipe for failure.

http://blogs.hbr.org/2013/01/management-is-still-not-leadership/

John P. Kotter

Principle, Bravery, and the X Factor

In studying what drives success, whether in for-profit or nonprofit businesses, most analysis focuses on content: How much was the ad spend, what features does the product have, what was the company’s management philosophy, and so on. Context gets short shrift.

But context is everything. What is context? It’s the operating framework in which the content occurs — the goal, one might say. For example, the design of the Apollo lunar module was content. The goal of landing a man on the moon in nine years was the context. You will get a completely different result from engineers working on a lunar module if the context is “some day we might go to the moon” than if it’s “we’re going in nine years.”

Content gets generated by context. If an enterprise has the X factor — you know, that mysterious je ne sais quoi that creates a whole greater than the sum of its parts — itʼs not because of the content. Itʼs because of the context.

Context is generated by principle. In the Apollo example, the principle was to test the limits of human potential — to achieve the impossible. Kennedy said, “We chose to go to the moon, and do the other things, not because they are easy, but because they are hard.”

All too often, though, organizations’ driving principles get created unconsciously, out of some unexamined pathology, and they’re driven by fear. Here are a few:
Short-term profitability
Long-term profitability
Look good in the media in the interest of increasing donations
Get my parents to love me
Donʼt do anything that could ever make us look bad
Maximize personal gain
Donʼt lose our jobs

Truly inspiring principles have their basis in possibility — the possibility of a better day, of magic, of the miraculous. For example:
Martin Luther King, Jr.: “I have a dream that my four little children will one day live in a nation where they will not be judged by the color of their skin but by the content of their character.”
Steve Jobs: “I want to make a ding in the universe.”
Walt Disney to architect Herb Ryman: “Herbie, I just want it to look like nothing else in the world.”
Giorgio Armani: “I believe that my clothes can give people a better image of themselves — that it can increase their feelings of confidence and happiness.”

Principle, in turn, comes to life out of bravery.

Watch out for the kid whoʼs majoring in courage, with a minor in principle. Sheʼs the one whoʼs going to change the world.
http://blogs.hbr.org/2010/09/principle-bravery-and-the-x-fa/

3 Kasım 2013 Pazar

Çam fıstığı

Çam fıstığı, fıstık çamının (Pinus pinea)  kozalaklarından çıkarılan sert kabukların kırılması sonucu elde edilen ve besin değeri oldukca yüksek bir besin maddesidir. Bütün Akdeniz ülkelerinden yetişen bu ağaç şemsiye görünümünde 20 m'ye boylanabilen geniş tepeli bir çam türüdür. Kozalak üretimi 20 yaşından sonra başlar.

Yenilebilir ve yüksek ticari değeri olan bir tohumdur. Türkiye'de Aydın, Muğla ile İzmir ili Bergama ilçesine bağlı Kozak yöresinde üretimi yapılmaktadır.

Türk mutfağında pilav, dolma ve helvanın bir malzemesi olarak kullanılır.

31 Ekim 2013 Perşembe

Nice or Tough: Which Approach Engages Employees Most?


During our time in the training and development industry we’ve observed two common — and very different — approaches. On the one hand are leaders we call “drivers”; on the other, those we call “enhancers.”

Drivers are very good at establishing high standards of excellence, getting people to stretch for goals that go beyond what they originally thought possible, keeping people focused on the highest priority goals and objectives, doing everything possible to achieve those goals, and continually improving.

Enhancers, by contrast, are very good at staying in touch with the issues and concerns of others, acting as role models, giving honest feedback in a helpful way, developing people, and maintaining trust.

Which approach works best?

Essentially, our analysis suggests, that neither approach is sufficient in itself. Rather, both are needed to make real headway in increasing employee engagement.

Leaders with highly engaged employees know how to demand a great deal from employees, but are also seen as considerate, trusting, collaborative, and great developers of people.

Playing It Safe Is Riskier than You Think

In a very real sense, the first job of leadership is to identify and overcome the costs of complacency. To persuade colleagues at every level that there are genuine risks for the failure to take risks—that the only thing they have to fear, is the fear of change itself.

Naturally, most executives worry more about sinking the boat than missing the boat, which is why so many organizations, even in flush times, are so cautious and conservative. To me, though, the opportunity for executives and entrepreneurs is to recognize the power of rocking the boat—searching for big ideas and small wrinkles, inside and outside the organization, that help you make waves and change course. In an era of economic dislocation and technological disruption, you can’t do great things if you’re content with doing things a little differently than how you’ve done them in the past. The costs of complacency have never been greater.

I don’t mean to minimize the challenges, pressures, and potential setbacks that are a necessary part of making real change. But is there any doubt that far too many established organizations are far better at reassuring themselves about the virtues of standing pat than they are at rallying around the benefits of standing out? As Michelangelo famously said, “The greater danger for most of us lies not in setting our aim too high and falling short; but in setting our aim too low, and achieving our mark.”

http://blogs.hbr.org/2013/09/playing-it-safe-is-riskier-than-you-think/

30 Ekim 2013 Çarşamba

Biraz Müzik... (Hüsnü Arkan & Feyza Eren - Yağmurlar )

If You Want Innovation, You Have to Invest in People

So how does a firm build its power and agility in innovation? The answer is simple and, to my mind, obvious – yet, it is not the direction in which most innovation-seeking firms seem to be channeling their efforts. Having designed and managed innovation programs in a variety of settings, I know that a company’s innovation capacity comes down to its talent pool, and its commitment to building knowledge and competencies one individual at a time.


Managers should invest in two kinds of education. First, they need to ensure that the professionals they employ are current in their fields. Every discipline is experiencing accelerated development, and the rapid knowledge obsolescence that goes with it.Second, organizations should give their people specific training in innovation. Hatching potentially valuable ideas and taking them to fruition is its own competency. It is not, moreover, an innate ability, but quite trainable. As in any subject, developing innovation skills requires learning some fundamentals and mastering them through repetition. But fundamentals of innovation are not usually taught as part of science and technology training. It befalls organizations to train their talent pool accordingly.


What has proved to matter is, again, the building of knowledge and innovation skills, which are much harder and take longer to get in place and maintain. Leading-edge competency in one’s area of practice is indispensable; practice at turning ideas into reality is a must.


The more you invest in your people’s knowledge, the more innovation you can expect to reap. IBM’s Founder Thomas J. Watson, Sr. captured it well: “There is no saturation point in education.”

http://blogs.hbr.org/2013/10/if-you-want-innovation-invest-in-people/

28 Ekim 2013 Pazartesi

Fotografta mottolar


  • Kaliteli fotograf: Dogru isik, dogru zaman, dogru aci, dogru pozlama demektir. (IQ)
  • Raw format secilmeli ve gun bitiminde bir cekimden sonra elinizde sadece en dogru 5-10 fotograf kalmalidir. Fotografta her sanat dali gibi kendini ifade etme turudur ve en basarili secimler sizi ortaya cikarir.
  • En iyi kamera yaninizda tasidiginiz kameradir

Spontane, Plansiz cekim icin oneriler:

Bu tür spontane çekimlerin arkasında kamerayı göze tutmadan görüntü elde etme fikri yatar. Böylece fotoğraf çektiğiniz anlaşılmaz ve insanlar şüphelenmezler. Kamerayı kalça hizanızda ya da göğsünüzde tutarak, fotoğraf çektiğinizi belli etmezsiniz ve sinsice bir çok kare elde edebilirsiniz.
Plansız çekim yapmanın bir yolu da kamerayı nesneye odaklamadan ışık koşullarına göre pozlama yapmaktır. Ben manuel pozlama ve poz kilidi kullanırım böylece poz değerleri düzenleme yaparken değişmez. Odak noktasını da çekmek istediğim objeye göre ayarlıyorum.

Planli cekim:

Buradaki yöntem plansız çekimin aksine, belirli bir anı kurgulamak ve o an gelir gelmez de deklanşöre basmaktır. Bu tip fotoğrafçılıkta çekilecek poz için kamerayı göze götürmeden önce tüm hazırlıkları yaparsınız.Önceden bir kereliğine veya bir çok kere çekim yapacağımız yeri keşfetmemiz gerekir ki bölgeye ve ışık koşullarına alışabilelim. Bu da ne zaman ne olabileceğini tahmin etmemizi sağlar. Neler olabileceğini önceden bildiğimiz için kamerayı tam zamanında göze götürüp çekim yapabiliriz.
Bazen kamera gözde, doğru anı bekliyor olsak da o an hiç gelmeyeceğinden bu yöntemi kullanırız. Çünkü insanlar fotoğraf çekildiklerinin farkında olduklarında hareket edebilirler ve duruşlarını değiştirebilirler. Poz vermeyi isteyebilirler ya da hiç bir şekilde fotoğraflanmamayı da isteyebilirler.

Karsi karsiya kalindiginda cekim:

Bazen bulunduğunuz yerlerde elinizde kamera olduğu gerçeğini gizleyemezsiniz, çekmek istediğiniz şeyle karşı karşıya kalabilirsiniz. İnsanlar bazen fotoğraf çekilmeyi çok sever ve hatta çekip çekmeyeceğinizi sorarlar. Fakat çoğunlukla bu anların dışındanızdır ve hızlı hareket etmeniz gerekir. Ben fotoğraflarımda arkaplanı yumuşatmayı ve gözlere netleme yöntemini seçiyorum. İnsan fotoğraflarında da önemli olan budur.

Parasoley: İngilizce karşılığı Lens Hood olan Parasoley, objektifin uç tarafına takılan ve güneş ya da farklı bir kaynaktan gelen ışığın objektife uç açılardan girerek içeride yansımasını engelleyen bir parçadır. Parasoleylerin, objektifimizi darbelere, temas ve çizilmelere, yağmur taneciklerine ve toza karşı koruma sağlaması nedeniyle de ekstra bir faydası daha vardır.
Güneşli havalarda kullanılacağı düşünülen parasoley aslında bulutlu havalarda daha etkili olur. Çünkü kapalı havalarda ışık daha çok yerden yansımaktadır.


Başarılı Siluetlerin Sırları

Fotoğrafı çekerken konunun en parlak kısımını alın. Arka plan ve ön konuda aydınlatmak için hiç bir şekilde flaş kullanmayın. İnsanların eylemlerini siluet olarak çekmek çok iyi bir seçimdir. Siyah bir insanın hareketlerini kısaca özetleye bilir ve harika bir portre ortaya çıkabilir.

Işık hakkında konuşmamız gerekenler ise siluetlerde her zaman için doğal ışık kullanın. Flaş yada ışık kullanımı fotoğrafınızı siluet fotoğrafı olmaktan çıkartacaktır. Siluetlerde siyah ve beyaz tonlarını kullanmak zorunda değilsinizdir. Gün doğumunun gün batımının ışıklarını, renk tonlarını ön plana çıkartmanız gerekmektedir.

Fotoğrafınızı çekmeden önce makinenizi manuel moda alarak kullanmanız gerekmektedir. Manuel olarak kullanmamız bize doğru alanı net olarak fotoğrafa yansıtmamıza yardımcı olacaktır. Objektifimize gelen fazla ışıktan dolayı doğru yeri net olarak seçerken sıkıntı yaşayabiliriz. Netlik istemediğimiz bir yerde olabilme ihtimali çok yüksektir. Manuel olarak kullanmak tam anlamı ile konuya hakim olmaktır.

Tripod kullanmanız gereken zamanlarda olacaktır. Sabah veya akşam yapacağınız çekimlerde tripod kullanmak fotoğraf kalitesi açısında daha iyidir. Titremeyi ve bulanık görüntü oluşmasına engel olmaktadır. Düşük bir diyafram açıklığı ve düşük ISO değeri seçtiğimiz zaman perde hızını yavaşlatmak gerekmektedir. 1/60 değerinden sonra çekilen fotoğraflarda elin titremesinden dolayı fotoğrafların titrek çıkması doğaldır. Bunu engellemek için tripod kullanmak gerekmektedir.
Siluet fotoğraflarında detayları belirtmekten zarar gelmez. Konuya ne kadar hakim olabilirsek o kadar güzel fotoğraflar elde edebiliriz. Siluetler, ton, doku ve detay hakkında her şeyi unutmak fotoğraf çekmek için harika bir yoldur.

Always, Always, Always Show Up


“never, never, never, never give up.”

We all dream about winning, but it’s the showing up that counts.

Even though we can’t necessarily control the outcome. Sarah Ban Breathnach said, “When you use expectations to measure a dream’s success, you tie stones around your soul. Dreams may call for a leap of faith, but they set the soul soaring.” There are no regrets when we invest ourselves fully and show up to ourselves. Happily, we get lots of chances.

Dreaming is at the heart of disruption. Whether we want to disrupt an industry or our personal status quo, in order to make that terrifying leap from one learning curve to the next, we must dream. The good news is that the causal mechanism for achieving our dreams is always, always, always showing up: and as we show up, our future will too.

23 Ekim 2013 Çarşamba

Tezer Ozlu'den

Yollarda, okurken,
Pencereden caddelere bakarken,
Giyinirken, soyunurken,
Herhangi bir kahvenin içinde oturan insanlara gelişigüzel bakarken,
Hiç bir şey aramazken,
Herhangi bir kahvede oturan insanları görmezken,
Başka olgular düşünürken,
Yosun kokusunu yeniden duymaya çalışırken,
Bir kavşakta karşıdan karşıya geçerken,
Arabalar dünyasında yaşadığını son anda algılarken,
Büyük bir bulvarın tüm kahvelerinde oturanlardan hiç birini tanımazken,
Bir mağazadan gelişigüzel yiyecek seçerken,
Ya da bir satıcıdan herhangi bir malı isterken,
Aynı anda özlem ve yalnızlıkları düşünürken,
Gidenleri, gelenleri, bölünenleri, ölenleri,
Doğanları, büyüyenleri,
Yaşamak isteyenleri,
Yaşamak istemeyenleri özlerken,
Severken, sevilirken, sevişirken,
Hep yalnız değil miyiz?

Tezer Özlü

21 Ekim 2013 Pazartesi

Don’t Trust Anyone Who Offers You the Answer

Two and a half thousand years ago, the Greek philosopher Socrates was put on trial for corrupting the youth of Athens and failing to respect the gods; he was sentenced to death for those crimes.

The real motivation behind the charges, however, seems to have been that Socrates had exposed broad intellectual corruption among those in power. He was killed because of his concern for truth — by showing that the elites of Athens did not share his concern and that they knew much less than they claimed to know.

In Socrates, we see his self-acknowledged ignorance as a virtue. Strangely, in our current, radically more complex world it seems that we want “experts” always to have the answers. I propose instead that in business, politics and life in general, that we should consider seriously respecting our contemporaries whenever they display Socratic humility and let us know they don’t know.

In the meantime, consider that the person without answers — the one who says, “I don’t know!” — might be the most responsible, respectable person at the meeting table.


http://blogs.hbr.org/2013/10/dont-trust-anyone-who-offers-you-the-answer/

17 Ekim 2013 Perşembe

The Two Most Important Words

“There are two things people want more than sex and money: recognition and praise

-Set aside time every week to acknowledge people’s good work.

-Handwrite thank-you notes whenever you can. The personal touch matters in the digital age.

-Punish in private; praise in public. Make the public praise timely and specific.

-Remember to cc people’s supervisors. “Don’t tell me. Tell my boss.”

Foster a culture of gratitude. It’s a game changer for sustainably better performance.

http://hbr.org/2013/04/the-two-most-important-words/ar/1

16 Ekim 2013 Çarşamba

Life’s Work: Scott Adams

HBR: You have a new book coming out, How to Fail at Everything and Still Win Big: Kind of the Story of My Life. Why did you write it?

 Adams: I grew up in a small town in upstate New York, and when I was a kid I didn’t have a lot of role models who had been really successful. I knew people who’d been successful in their jobs, but nobody had really broken out and done something important. I always felt jealous of all those rich kids, the Harvard-bound types who could look to their family and friends for role models and get all kinds of advice. And I thought, Wouldn’t it be nice to write a book about how at least one person did it? I’m not suggesting that anything that I do would work for anyone else, but I think it’s useful to see people’s stories and see what was their plan, what did they do, how did it turn out? So that was the genesis of it.

HBR: Do you really believe the Dilbert Principle—that the least competent people are promoted into management, which is the place they can do the least harm? Or is it just a funny line?

  Adams: When I wrote that, I was working at Pacific Bell, and it was true there. Employees who were a little bit technical but weren’t going to be inventing the next iPod—or anything else—were the people who got moved to management. Their bull---- skills were good, and that was about it. The people who were geniuses, the technology gurus, the people who were really going to make a difference—the last thing you’d want to do is ruin their productivity by moving them into management and making them order doughnuts and schedule meetings.

HBR:In your new book, one chapter lists all sorts of ventures you’ve launched that have failed: a frozen burrito business, two restaurants, various computer programs, some sort of a tennis gadget. How did these failures change the way you think of management?

Adams: In this case the failures were all part of a larger strategy, which was trying one thing after another. They were all long shots, but if one worked, it could grow forever. There was no upside cap. That was always my strategy. Right out of college, I had a diary in which I actually mapped out my life strategy, and that was to build something using my creativity that could be reproduced easily and infinitely. And Dilbert was just the thing that worked. The other things didn’t.

http://hbr.org/2013/11/scott-adams/ar/1

14 Ekim 2013 Pazartesi

Güvercinlerin dansı

Güvercinlerin su dansı muhteşemdir. Karşılamalar, alttan üstten geçmeler, birden dönüşler, beklenmedik anda dalışlar. Binbir şekle giren kanatların muhteşem dansında hepsi vardır.

Kaya güvercinleri birden gelir, suyun ortasına konup kana kana ama acele ile sularını içip yine aniden havalanır, giderler. Kanatlarını inanılmaz bir gürültü ile çırparak. Kovalayan varmış gibi.

10 Ekim 2013 Perşembe

Istanbul Modern


Türkiye’nin modern ve çağdaş sanat sergileri düzenleyen ilk özel müzesi olarak 2004 yılında, İstanbul Boğazı’nın kıyısındaki 8.000 metrekarelik bir alanda kurulmuştur.

                                                                                     

İstanbul Modern, dünyanın en büyük turizm sitelerinden biri olan TripAdvisor.com tarafından Gezginlerin Seçimi 2013 Ödülü’ne (Travellers’ Choice 2013) layık görüldü. Türkiye’den seçilen en iyi 10 müzenin bulunduğu listede, İstanbul Modern, Ayasofya, Kariye, Arkeoloji Müzesi, Göreme Açıkhava Müzesi’nden sonra 5.sırada yer aldı.



8 Ekim 2013 Salı

Hire Yourself a Great First Manager


In fact, a poor manager can have a seriously negative impact on your career. This is particularly true for your first job after graduation.

So when job-hunting, don’t just look at title and salary; pay a lot of attention to the person you will report to. One newly minted MBA I know left ten thousand dollars in salary on the table in order to work with a CEO (and his industry) respected. The CEO told him in the interview, I can’t meet your salary requirements yet, but if you work for me, I’ll teach you all I know.” That decision was such a good one, the MBA is now an executive himself.

It’s not all that difficult to determine whether someone will make a good boss or not. Two approaches work: observing what a person does and asking questions. You should use both.

Observe what the person does during the whole hiring process, but especially the interview. Is she excited and energetic? Happy to meet you and explain what the company is looking for? Does he listen attentively to what you are saying? Does she interrupt or ignore you?

Every candidate is expected to ask questions both in the interview and during the hiring process. Your questions should not have easy “yes” or “no” answers.

Kolesterol

Kolestrolum 234 cikti, kontrolun zamani sanki...

Vücudumuz için yaşamsal önem taşıyan ve yaşamımızı devam ettirebilmek için gereksinim duyduğumuz bir çeşit yağdır kolesterol. Kolesterol vücudumuzda hormon (kortizon, seks hormonu), D vitamini ve yagları sindiren safra asitlerinin sentezlenmesinde görevlidir.


Kolesterolün artması ile kan damarlarında tıkanmalar meydana gelir ki bu da insan sağlığı için oldukça tehlikeli bir durumdur. Kolesterol yüksekliğine sebep olan başlıca etmenler, sağŸlıksız beslenme, hareketsizlik, sigara, fazla kilolar, yaş ve kalıtsal faktörler sayılabilir. Yüksek kolesterol seviyeleri, kan damarlarının zamanla tıkanıp daralmasına yol açabilir. Bu birikim çok yavaş gerçekleşir. Kan damarları daraldıkça, kalbe giden kan azalır. Kalbe giden kanın sınırlandırılması, göğŸüs ağŸrısına (anjin) yol açabilir. Kalbe giden kanın büyük ölçüde azalması veya tamamen durması ise kalp krizi ile sonuçlanabilir.


Yagli yiyecekler: Kolesterol et, peynir gibi hayvansal gıdalarda ve hazır gıdalarda çokça bulunur. Bunları tükettiğŸinizde vücudunuz daha çok doymuş yagŸ ve kolesterol emer.


Hareketsiz yaşam tarzı: Fiziksel aktivite ile kolesterol düzeyleri arasında direkt ilişki olduğŸunu göstermektedir. Fiziksel aktivitesi az olan kişilerde HDL-kolesterol düşük, LDL-kolesterol ise yüksektir. Düzenli olarak egzersiz yapmak iyi kolesterolü artırmaktadır.


7 Ekim 2013 Pazartesi

Kız Kulesi - Hero ve Leandros’un ölümsüz aşk hikayesi...


Yüzerek geleceğim sana.
Güzel kız, senin sevgin uğruna,
Sana geleceğim.
Sen beklerken beni ürkek bakışlarla,
Yüzerek geleceğim sana.
Dalgalar gemilere bile geçit vermese,
Yüzerek geleceğim sana.
Azgın dalgalar arasından...


http://www.kizkulesi.com.tr/

Biraz Müzik... (Sophie Solomon & Richard Hawley - Burnt by the sun)

29 Eylül 2013 Pazar

Biraz Müzik... (The Cranberries - Shattered)

Biraz Müzik... (Hüsnü Arkan & Birsen Tezer - Hoşgeldin)



Okuyacaklarım

WİLHELM REICH/DİNLE KÜÇÜK ADAM

RICHARD BACH/ MARTI

VLADIMIR MAKANIN/UNDERGROUND

SELÇUK ALTUN/"YALNIZLIK GİTTİĞİN YOLDAN GELİR"

HERMANN HESSE/SIDDHARTHA

PANAIT ISTRATI/MİHAİL(ARKADAŞ)

To Change Effectively, Change Just One Thing

Typically, people overwhelm themselves with tasks in their eagerness to make a change successfully. But that’s a mistake. Instead, they should take the time up front to figure out the one and only thing that will have the highest impact and then focus 100% of their effort on that one thing.

A few years ago a Fortune 100 client asked me to design a new leadership training program. They already had one and had spent several years training people in it, but now they wanted a new one. Why? Because the current one wasn’t having the impact they wanted.
I asked to see the old one. Honestly? While I’d love to say my leadership ideas are far superior, I thought the ones they were using were equally good. Leadership models are no different than diets — most of them are just fine. The brilliance is rarely in the model, it’s in the implementation.
Don’t start from scratch, I pleaded with them. You’ve already spent years spreading the word, inculcating the language, and socializing the concepts of the old leadership methodology. People are familiar with it. Don’t get rid of it.
Just simplify it. Reduce it to its essence. What’s the one thing that will have the greatest impact on their leadership?

If you’re going to work on a weakness, never choose more than one.

http://blogs.hbr.org/2009/10/i-lost-18-pounds-in/

An Effective (and Underused) Way to Reassure and Motivate

Yoga is astonishingly predictable. Invariably after an hour class I feel light, supple, strong, and refreshed. But Liz’s class felt even better than others. Afterwards I felt stronger and more refreshed.
I mentioned this to Sam*, a friend who was in the class with me. He smiled. “You know why, right?”
“Enlighten me,” I said.
He looked over at the yoga teacher. “As Liz walks around the room, she adjusts us in our yoga poses.”
“So our poses are deeper?”
Sam shook his head. “It’s not just the poses. It’s the touch. It feels good to have someone touch you.”

Here’s a good rule of thumb: don’t linger. The research shows that a fleeting touch is all it takes to support and reassure. Any longer than a few seconds could feel creepy.
So I’m not suggesting you lovingly caress a co-workers face. But a comforting pat on the back? A soft and brief touch on the shoulder? Those small, heartfelt acts could make our workplaces more humane — and more productive

http://blogs.hbr.org/2010/04/yoga-is-astonishingly-predicta/

28 Eylül 2013 Cumartesi

Bir eşi olmalı insanın - Can Yücel


Bir Eşi Olmalı İnsanın!!!
Bakarken yüreğinin kabardığı,
gözlerinden gözlerine yüreğinin aktığı......
Aşık olduğu bir eşi olmalı!
Sabah gözlerini açtığında, yanında olduğunu görüp,
şükürler etmeli Yaradana.
Koklamalı saçlarını uyuyan eşine şefkatle bakıp,
usulca dokunmalı yüzüne, 

Bir Eşi olmalı insanın!!!
Varlığını hissedebilmek için.
Parmakları titremeli, incitirim korkusuyla.
Sürekli çağlayan bir pınar olmalı gönlü...
Kramplar girmeli midesine,
Onsuzluk aklına geldikçe!
Bir Eşi olmalı insanın!!!
Rüzgar onun kokusunu getirmeli,
Yağmur O’nun sesini.
Elleri yanmalı ellerini tutabilmek için.
Akşam O'nu görecek diye, pırpır etmeli yüreği.
Kelebekler gibi olmalı insanın kalbi.
Ayakları birbirine dolaşmalı heyecandan, eve dönerken eşi.
Beklemek asırlar gibi uzun gelmeli.
Gelişi ile sonsuz bir nur dolmalı içine.
Bir Eşi olmalı insanın!!!
Rüzgar onun kokusunu getirmeli,
Yağmur O’nun sesini.
Elleri yanmalı ellerini tutabilmek için.
Akşam onu görecek diye, pırpır etmeli yüreği.
Kelebekler gibi olmalı insanın kalbi.
Ayakları birbirine dolaşmalı heyecandan, eve dönerken eşi.
Beklemek asırlar gibi uzun gelmeli.
Gelişi ile sonsuz bir nur dolmalı içine.
Bir Eşi olmalı insanın!!!
Yüzüne baktığında, konuşmadan anlamalı derdini,
Tasasını, öfkesini, sevincini, coşkusunu...
Güven duymalı, herşeyiyle.
Başını göğsüne koyup, huzurla uyuyabilmeli,
Tüm düşüncelerinden arınmış olarak.
Babası, abisi, arkadaşı, dostu, sırdaşı, anası, çocuğu olmalı...
Şımarabilmeli yanında.
Kıskanılmalı zaman zaman da...
Bir Eşi olmalı insanın!!!
Sabah yolcularken işine, içi acımalı,
Daha yollarken özlemeye başlamalı.
Seni şimdiden özledim!
Bir Eşi olmalı insanın!!!
Akşam dönüşünü beklemeli sabırsızlıkla.
Gözleri yollarda kalmalı
Ve kapıyı çalmadan açmalı...
Aşkla karşılamalı,
Hasretle sarılmalı boynuna,
Özlemle koklayıp, öpmeli,
Yıllarca uzak kalmışçasına!
Bir Eşi olmalı insanın!!!
Her günü bir başka güzel olmalı yaşamın,
Bir başka özel, bir başka soluklanmalı her anında.
Verdiği hiç bir şeyin yeterli olmadığını düşünüp, kahrolmalı,
Daha fazla ne yapabilirim diye düşünmeli.
Bir Eşi olmalı insanın!!!
Cennetten köşe almışçasına
Sevdiği, sakındığı, bakmaya kıyamadığı...
Her bir hücresinden aşkın fışkırdığı,
Çölde okyanusu yaşadığı bir eşi olmalı insanın!!!
Ben seni ölene dek seveceğim boş laf!!! Ben seni sevdikçe ölmeyeceğim...

Can Yücel

The Emotional Adventure of Leadership

I was lost.
I looked at the map and my heart raced as I admitted to myself — only to myself — that I had no idea where I was. It felt too humiliating to let the others know.

This was the summer of 1990 and I was leading a group of students on a 30-day mountaineering expedition. It was the first day of our trip and the students had no experience in the outdoors. They were relying on me. My anxiety level had been creeping up and was now at full tilt.

I gathered the students in a circle and told them we would have to set up camp by ourselves on the snow, and that we would find the other groups in the morning.
“So, we’re lost?” a student asked me.

But here is what I have discovered in my subsequent 25 years of leadership experience: leadership is, as much as anything, an emotional adventure.
If you want to be a powerful leader, you have to become familiar with the sweat-inducing, anxiety-producing, adrenaline-generating emotions of being lost while people are following you. Because that is, as often as not, the emotion of leadership.
One of the defining characteristics of strong leaders is their ability to endure uncertainty and ambiguity. They are willing to move through shame and embarrassment and anxiety and fear. Those are the feelings of leadership as much as courage and persistence and faith. In fact, it’s because those feelings are ever-present that we need courage and persistence and faith.

“Yes, we’re lost, ” I admitted, “And, to be honest, I’m really embarrassed. But we’ll be fine. We’ll find the other two groups in the morning. Let’s use this as an opportunity to learn how to camp on snow.”

But coming out of hiding did ease my suffering. And that night turned out to be an exciting bonding experience for everyone on the trip. It gave us — all of us — the confidence that, even though we could get lost, we would find our way.

http://blogs.hbr.org/2012/06/the-emotional-adventure-of-lea/

The Most Overlooked Leadership Skill

Never underestimate the value of a talented receiver.

That’s because the better you are at receiving, the more likely people will talk to you. And that’s precisely what every one of us needs: to be surrounded by people who are willing to speak the unspoken.

If you can be courageous, avoid judging, and stay open — even if the toss is awkward and the message unsettling — then, you’ll be able to catch pretty much anything.

http://blogs.hbr.org/2013/05/the-most-overlooked-leadership-skill/

Cahit Irgat'dan

selam alın teriyle ekmek yiyen herkese
selam bu günü hazırlayan ölüye
selam saçlarından asılan
tabanından çivilenen diriye.
selam seksen ayak merdivenli
kara yüzlü binanın
üst katından atılan
berrak gözlü
paramparça cesede
giden gitti ,kalana sabır
bu kara kışlara ,açlığa sabır
sabır sürgündeki, zindandaki dostlara
yeni bir gün doğuyor.

Tuncel Kurtiz'den satırbaşları


- Ben çok kötü bir talebeydim ama çok iyi bir okuyucuydum. Mezun olmadan üniversitelerin kantininde, kütüphanelerinde geçirdim zamanımı. Büyük hocaların derslerine girdim. Mina Urgan’la yakınlığım oldu. Tatyana Moran’la. O zamanki sevgilimle felsefe kütüphanesinde takılırken Asaf Halet Çelebi’yle tanıştım. Arkasından Özdemir Asaf’la, Can Yücel’le abi-kardeş ilişkisi. Münir Özkul’la, Cahit Irgat’la, Tarık Gürcan’la, Erol Günaydın’la, Müşfik Kenter’le... Böyle büyüdüm. Şimdi ben bir karakteri nasıl çalışmadan oynarım? Bana senin kolay dediğin o şey zor geliyor. Bana küçücük bir alan verdiler, daha büyüğünü yapacak gücüm yok artık, istemiyorum. Üstelik gittikçe zorlaşıyor işim.

- Aslında hedefim de olmadı hiç. Rüzgârda savrulan yaprak misaliydim ama fikri, vicdani hür bir adamdım.
- Yılmaz Güney, Cahit Irgat, Can Yücel, Özdemir Asaf... Artık beni kimse yalnız bırakamaz çünkü onlarla beraberim. Ne kadar onu anlatırsak o kadar kalır. Oktay Rifat’ın dediği gibi “Hatıralar da dal istiyor, kuşlar gibi konacak”. Ama evet, diğer yandan “Hayata beraber başladığımız, / Dostlarla da yollar ayrıldı bir bir; / Gittikçe artıyor yalnızlığımız”.

 -Bakın en çabuk Türkiye’de gömerler ölüyü. Ben ölüme inanmıyorum. Belki bahar ülkesine açılan kapıdır, ölüm. Hepimiz bu kapıdan geçeceğiz. Nedir ki bu dünya? Daha bunu yanıtlayamıyoruz ki, ölümün yok oluş olduğunu nereden bileceğiz? Şamanların yaptığı gibi ölünce mezarıma iki şişe şarap, sevdiğim filmlerimi ve bitiremediğim kitaplarımı koysunlar. O yolculukta onları bitireyim.

- Zor günler geçirdim, barikatlar aştım, düz duvara tırmandığım da oldu ama hâlâ yaşıyorum ve inançlıyım. O yüzden aynı hayatı yeniden aynen yaşamaya razıyım ama eğer gerekirse. Pişman olmak diye bir şey yok. Her şeyi zevkle yaptım, onları yapmasaydım bugünkü Tuncel olamazdım. Yaptık, yanlış mıydı? Aynı yanlışı bir daha yapmayalım hiç olmazsa, der geçerim. Ne bileyim. Belki o kadar çok içtiğim rakı ve sigarayla beğenilen bu sesi elde ettim... Ama... Daha sistemli olmayı isterdim. Her şey yarım. İngilizcem iyi değil. Almancam da. Yine de herkes iyi sanıyor. Almanca nerelisiniz, diyorum. Karşıdaki Berlin, deyince başlıyorum bir film için ezberlediğim Almanca repliğe. Adamlar, çok iyi Almanca bildiğime inanıyor. Oysa replikten sonrası tarzanca (gülüyor).

-Uslanmaz bir muhalif Kurtiz, kendine bile. Öyle ki Fenerli olmasına rağmen Beşiktaş Çarşı Grubu’nu destekliyor çünkü “Çarşı herkese karşı”! Adil bir düzenin ancak sosyalizmle olacağına inanıyor ama tabii birey de var olabilirse, aksi halde “sadece bir adamın yumruğu” olunacağını biliyor. Evet, o bir komünist, hem de yıllardır ve de “hâlâ”! Nasıl olmasın ki? “500 senedir kapitalizmle dünyanın nereye geldiği ortada. Bir milyar insan açlıktan ölüyor. Yalnız Irak'ta bir milyondan fazla insan öldürüldü. Devlet anamızın sütü hep bir tarafa akıyor”.

 -Kaz Dağı’ndaki hayatımızı çok seviyorum. Güzel bir kütüphanem var. Haftada en az dört film izliyor, yeni filmleri takip ediyorum. Her sabah en az iki saat yürüyorum. Yüzüyorum. Yazmaya çalışıyorum. Bahçede karıma yardım ediyorum. Lavantalar var her tarafta. Köpeğimiz, tavuklarımız var. Dağa tırmanıyorum. Onu da altın aramalarıyla yok edecekler. Beş bin yıldır biliniyor bu dağda altın olduğu, kimse aramaya kalkmadı çünkü üstü altın; bütün Avrupa Kazdağı’ndaki bitki örtüsü zenginliğine sahip değil.

http://www.cumhuriyet.com.tr/?hn=443920&kn=7&ka=4&kb=7


-Cahit Irgat’ın, Özdemir Asaf’ın, Can Yücel’in öğrencisiyim ben, tabii ki söyleyeceğim. Özdemir ne diyor; “Selam alnı teriyle ekmek yiyen herkese/selam bugünü hazırlayan ölüye/selam saçlarından asılan/ tabanından çivilenen diriye/ selam seksen ayak merdivenli/ kara yüzlü binanın/ üst katından atılan/ berrak gözlü/ paramparça cesede/ giden gitti, kalana sabır/ bu kara kışlara açlığa sabır/ sabır zindandaki, sürgündeki dostlara/ yeni bir gün doğuyor” Hep umudumuz… “Anne girmem bu oyuncak dükkanına/ orda toplar, tayyareler, tanklar var/ seviyorum söğüt dalı atımı/ tekme atmaz, ısırmaz/ ben yaşamak istiyorum/ ağaç gibi sessiz sessiz ve rahat/ karınca kararınca değil/ serile serpile boylı boyunca…”
Savaş istemiyorum tabii ki, barışı kurabiliriz. Yahudi esnaflar, Türk köylüler, Türkmenler, Gürcüler, Ermeniler… Hepimiz bu toprağın çocuklarıyız. Benim atalarım taa Selaniklere Bosnalara gitmiş, oradan gelmişiz biz de… Babam üç yaşında Selanik’ten, annem Bosna’dan gelmiş 1890’larda… O inançla büyüdüm. Cahit Irgat’ın acısını yaşadım. “Ben bir harp esiriyim/ Korku, tehdit, sefalet var/ Bu şehrin havasında,/ Bu şehrin mahzenleri/ İrin kokar, kan kokar/ Şehrin mahzenlerinde/ Cinayet var, ölüm var” diyor. Can Yücel çıkıyor bir anda; “Anamın ipiyle indim gökdelen damınızdan/Kelebek gibi girdim kelebek camınızdan/Taksinize mülkünüze dairenize.../Heceleyerek üzerinde ayak ve el/ uçlarımın/Belledim seyyarenizi ve kelimelerinizi.../Gözlerinize baktım, mukaddes ciltlerinize, büfelerinize/Vesairenize.../Şiir fenerimle de baktım, son çığlık!/Aşk yokmuş sizde beş paralık!/Gidiyorum ben boşçakallar/Sıçmışım ortalık yerinize/Kıçımın fosforuyla aydınlanın siz artık” diyor.
Abilerim onlar, beraber büyüdük. Bedri Rahmi geliyor; “Yar, önde zeytin ağaçları, arkada yar/ yar, yar, yar seni kara saplı bir bıçak gibi sineme sapladılar” diyor. “Karadutum, çatalkaram, çingenem” diyor. Ben Özdemir Asaf’la 1960 yılında 24 yaşındayken Bedri Rahmi’nin evine gittim. Dünyanın en mutlu çocuğuydum. O mavi kaplumbağayı, Anadolu motiflerini, “reis” diye konuşan adamı gördüm. Yaşar Kemal’le orada tanıştık. Orhan Kemal’i tanıdım, Sait Faik’i okudum, görmedim. Orhan Veli’yi, Turgut Uyar’ı, Cemal Süreya’yı, Fuzuli’yi, Baki’yi severim. Ben bu zenginlikten geliyorum. Onlar gibi olmaya çalışırım, ama tabii kendim gibi olurum. Ben devrimi görmek istiyorum” demişti bir adam. Devrim bitmez ki hep sürer, bir yerde kalmaz ki… Hangi devrimi göreceksin, nasıl göreceksin? İnsanı, doğayı güzelleştirmek adına bir evrimdir devrim
 Ben memur çocuğuyum. Benim babam nahiye müdürlüğü, kaymakamlık, vali muavinliği ve valilik yaptı. Kırıkkale, Reşadiye, Kandıra, Posof, Ayvalık, En Harvar, Detroit, New York, İzmit, Silifke, Tarsus, Edremit’i geride bıraktığımda 14 yaşındaydım. Her gittiğim kasabada yeni insanlarla karşılaştım. Kendimi orada kabul ettirmek zorundaydım. O büyük bir tecrübe oldu benim için. Adana’da Bürücek Yaylasında bir adam gördüm, Manavgat’ta bir adam... Babamla Murtaza Ağanın konuştuğunu gördüm. Saz şairlerini tanıdım… Onlar hep kafamda kaldı. Çok zengin bir hayat yaşadım. Bir yerde kalmak da güzeldir ama durmadan gezdiğinde her yerde kendini var etmek, oralı olmayı başarmak zorundasın. Edremit’te, Tarsus’ta, Posof’ta arkadaşlarım oldu. Kan Kalesi Cengi, güvercin taklası oynardık. Amerika’dan geldiğim zaman 11 yaşındaydım. Kürt arkadaşlarım Kürtçe konuşurken ben de onlara “My name is Tuncel Kurtiz, ı am ten years old” der güldürürdüm. Boks bilirdim birazcık, onu öğretirdim arkadaşlarıma. Çok kitap okudum çocukluğumdan bu yana. Ev de kitap okunan bir evdi ama bende özel bir merak vardı. Halk evi kütüphanesi kilitliydi, anahtarı babamdaydı. Girerdim içeri; Dostoyevski, Emile Zola... Kimleri okumadım ki…

Herkes kendisi kadardır… Başka bir şey olmaya çabalamadım hiçbir zaman. Kabul ettim. Babamın bana ilk öğrettiği sözlerden birisi şuydu; Know your self, accept your self, be yourself... Sokrates.. İngilizce söylerdi. Yani “Kendin ol, kendini kabul et, kendini bil.” Ben Yılmaz Güney’in yanında ikinci adamdım ve kabul ettim ikinci adam olduğumu. Yılmaz’ın dehasını kabul ettim.

Yılmaz Güney ve rekabet. Neden edeyim! O apayrı bir yıldız ben apayrı… Benim atmosferim ayrı, onunki ayrı… O bir köylü çocuğu ben bir paşa torunuyum ama ikimiz de komünistiz. İnsanlar için adalet istiyoruz, güzel şeyler istiyoruz. Marx’ı bilmemize bile gerek yok. Kim ne okumuş ki o zamanlar! Bir tane Marksizm nedir? diye bir kitap var Remzi Kitapevi’nden, bir de Mülkiyetin Tarihi. İlk okuduğum iki kitap o kadar. İngilizcem olduğu için küçük bir Kapital özeti vardı elimizde.

Bildiğim bir milyar insanın açlıktan ölüyor olduğu bugün. Buna deliriyorum tabii, düşünmek bile istemiyorum ama gerçek bu. Bunu edebiyatla, sinemayla düzeltemeyiz ama biz yarayı gösteririz. Sanatçı neşteri vurur ve iltihap akar dışarıya… “Bu gerçek” işte der, “bu, bu, bu…” Ve bunu kendi estetiği içinde der. Öyle büyük bir yelpaze var ki romancısı için, ressamı için, sinemacısı, şairi için… Bir bakıyorsun Osmanlı, Bizans, bütün Balkanlar… 1400’lerde Üsküp’ü alıp o inanılmaz köprüyü yapıyor 3. Murat, orada başka bir medeniyet başlıyor. Bir bakıyorsun Selçuklu, Etiler, Hititler… Ermeniler, Urartular var, Kürtler… Hakkari’de nasıl steller çıkıyor, şaşkına dönüyorsun. Urfa’da göbekli tepe çıkıyor karşına… 4 bin yıl önce bir tapınak var orda, ne olduğunu kimse bilmiyor daha. Alacahöyük var. Arkanda İran var; Şah İsmail, Safeviler, Azeriler, Gürcüler… Tarihe, medeniyete bak… Hepsi bize ait bunların. Bir ressama, bir şaire, romancıya ait… Daha ne olsun! Sen sıkışıp kalıp da Batıyı taklit etmeye kalkarsan ki Batının sadece rezaletini alıyoruz, gerçeğini de alamıyoruz. Kant’ını, Hegel’ini, Einstein’ını alamıyoruz… Marx’ını alamıyoruz… Aldığımız televizyon kültürü oluyor…
Öyle ama okulların, tekniğin de etkisi var. Bir de arkada Yılmaz Güney var, Atıf Yılmaz’ın Ah Güzel İstanbul’u var. Zeki Ökten, Şerif Gören, Lütfi Akat var… Hep yenilmiş insanlar. Yaşar Kemal’in bir lafı var… “Kardaşım, yenileceen, yenileceen… Suyun içinde kalmış bir çakıl taşı gibi ezileceen, ezileceen… Sonunda yenmesini öğreneceeen.”
Yılmaz Güney zamanında fotoroman da yaptı. Ben de yaptım. Umut’a gelene kadar Yılmaz, Seyithan’ı, Çirkin Adam’ı yaptı. Daha önce Yılmaz’ın Adana’da 16 mm filmleri köylerde göstermesi vardır, tabela taşıması vardır… Yılmaz kökten buralara geldi bir hikayeci olarak…

http://www.evrensel.net/news.php?id=7769#.UkVN4B_BOtM.facebook

26 Eylül 2013 Perşembe

Stop Focusing on Your Performance


“Tomorrow hundreds of people will be watching you on the most important day of your life. Try to remember this: It’s not a performance; it’s an experience.”

In other words, we think life is a performance because, well, it kind of is. We feel judged by others because, often, we are. And let’s be honest, it’s not just they who judge us; most of us spend a considerable amount of energy judging others as well. Which, of course, only reinforces our own experience of being judged. And fuels our desire to perform.


But here’s the paradox: living life as a performance is not only a recipe for stress and unhappiness; it also leads to mediocre performance.


If you want to get better at anything, you need to experiment with an open mind, to try and fail, to willingly accept and learn from any outcome.

And once you get an outcome you like, you need to be willing to shake it up again and try something different. The best performers are life-long learners, and the definition of a life-long learner is someone who is constantly trying new things. That requires performing poorly much of the time and, often unpredictably, brilliantly some of the time.

When you’re performing, your success is disturbingly short-lived. As soon as you’ve achieved one milestone or received a particular standing ovation, it’s no longer relevant. Your unending question is: what’s next?

When you’re experiencing though, it’s not about the end result, it’s about the moment. You’re notpursuing a feeling after, you’re having a feeling during. You can’t be manipulated by a fickle, outside measure because you’re motivated by a stable internal one.

So how can we let go of performance in favor of experience? Here’s something that’s helped me: Several times a day I’ll complete this sentence: “This is what it feels like to…”

This is what it feels like to receive praise. This is what it feels like to be in love. This is what it feels like to be stuck writing a proposal. This is what it feels like to present to the CEO. This is what it feels like to be embarrassed. This is what it feels like to be appreciated.


On the day of our wedding, I took Sue Anne’s advice. And when I think back now — it’s been 13 years — the moments I remember most clearly and with most fondness are the things we did not rehearse, the things that went wrong but somehow gave the wedding its life. Even our rehearsal, which clearly did not go as planned with its missing rabbi, was perfect since it led us to integrate a minister — especially meaningful for Eleanor and her family — in a more substantial way than we had anticipated.

25 Eylül 2013 Çarşamba

Ferguson’s Formula


Sir Alex Ferguson: From the moment I got to Manchester United, I thought of only one thing: building a football club. I wanted to build right from the bottom. That was in order to create fluency and a continuity of supply to the first team. With this approach, the players all grow up together, producing a bond that, in turn, creates a spirit.


I always take great pride in seeing younger players develop. The job of a manager, like that of a teacher, is to inspire people to be better. Give them better technical skills, make them winners, make them better people, and they can go anywhere in life. When you give young people a chance, you not only create a longer life span for the team, you also create loyalty. They will always remember that you were the manager who gave them their first opportunity. Once they know you are batting for them, they will accept your way. You’re really fostering a sense of family. If you give young people your attention and an opportunity to succeed, it is amazing how much they will surprise you.



I had to lift players’ expectations. They should never give in. I said that to them all the time: “If you give in once, you’ll give in twice.” And the work ethic and energy I had seemed to spread throughout the club. I used to be the first to arrive in the morning. In my later years, a lot of my staff members would already be there when I got in at 7 AM. I think they understood why I came in early—they knew there was a job to be done. There was a feeling that “if he can do it, then I can do it.”

I constantly told my squad that working hard all your life is a talent. But I expected even more from the star players. I expected them to work even harder. I said, “You’ve got to show that you are the top players.” And they did. That’s why they are star players—they are prepared to work harder. Superstars with egos are not the problem some people may think. They need to be winners, because that massages their egos, so they will do what it takes to win. I used to see [Cristiano] Ronaldo [one of the world’s top forwards, who now plays for Real Madrid], Beckham, Giggs, Scholes, and others out there practicing for hours. I’d have to chase them in. I’d be banging on the window saying, “We’ve got a game on Saturday.” But they wanted the time to practice. They realized that being a Manchester United player is not an easy job.

Some English clubs have changed managers so many times that it creates power for the players in the dressing room. That is very dangerous. If the coach has no control, he will not last. You have to achieve a position of comprehensive control. Players must recognize that as the manager, you have the status to control events. You can complicate your life in many ways by asking, “Oh, I wonder if the players like me?” If I did my job well, the players would respect me, and that’s all you need.



I tended to act quickly when I saw a player become a negative influence. Some might say I acted impulsively, but I think it was critical that I made up my mind quickly. Why should I have gone to bed with doubts? I would wake up the next day and take the necessary steps to maintain discipline. It’s important to have confidence in yourself to make a decision and to move on once you have. It’s not about looking for adversity or for opportunities to prove power; it’s about having control and being authoritative when issues do arise.

No one likes to be criticized. Few people get better with criticism; most respond to encouragement instead. So I tried to give encouragement when I could. For a player—for any human being—there is nothing better than hearing “Well done.” Those are the two best words ever invented. You don’t need to use superlatives.

At the same time, in the dressing room, you need to point out mistakes when players don’t meet expectations. That is when reprimands are important. I would do it right after the game. I wouldn’t wait until Monday. I’d do it, and it was finished. I was on to the next match. There is no point in criticizing a player forever.

Generally, my pregame talks were about our expectations, the players’ belief in themselves, and their trust in one another. I liked to refer to a working-class principle. Not all players come from a working-class background, but maybe their fathers do, or their grandfathers, and I found it useful to remind players how far they have come. I would tell them that having a work ethic is very important. It seemed to enhance their pride. I would remind them that it is trust in one another, not letting their mates down, that helps build the character of a team.

In our training sessions, we tried to build a football team with superb athletes who were smart tactically. If you are too soft in your approach, you won’t be able to achieve that. Fear has to come into it. But you can be too hard; if players are fearful all the time, they won’t perform well either. As I’ve gotten older, I’ve come to see that showing your anger all the time doesn’t work. You have to pick your moments. As a manager, you play different roles at different times. Sometimes you have to be a doctor, or a teacher, or a father.

We look at the training sessions as opportunities to learn and improve.Sometimes the players might think, ‘Here we go again,’ but it helps us win.” There appears to be more to this approach than just the common belief that winning teams are rooted in habits—that they can execute certain plays almost automatically. There is also an underlying signal that you are never quite satisfied with where you are and are constantly looking for ways to improve. “The message is simple: We cannot sit still at this club.”

Observation is the final part of my management structure. When I started as a coach, I relied on several basics: that I could play the game well, that I understood the technical skills needed to succeed at the highest level, that I could coach players, and that I had the ability to make decisions. One afternoon at Aberdeen I had a conversation with my assistant manager while we were having a cup of tea. He said, “I don’t know why you brought me here.” I said, “What are you talking about?” and he replied, “I don’t do anything. I work with the youth team, but I’m here to assist you with the training and with picking the team. That’s the assistant manager’s job.” And another coach said, “I think he’s right, boss,” and pointed out that I could benefit from not always having to lead the training. At first I said, “No, no, no,” but I thought it over for a few days and then said, “I’ll give it a try. No promises.” Deep down I knew he was right. So I delegated the training to him, and it was the best thing I ever did.

It didn’t take away my control. My presence and ability to supervise were always there, and what you can pick up by watching is incredibly valuable. Once I stepped out of the bubble, I became more aware of a range of details, and my performance level jumped. Seeing a change in a player’s habits or a sudden dip in his enthusiasm allowed me to go further with him: Is it family problems? Is he struggling financially? Is he tired? What kind of mood is he in? Sometimes I could even tell that a player was injured when he thought he was fine.

I don’t think many people fully understand the value of observing. I came to see observation as a critical part of my management skills. The ability to see things is key—or, more specifically, the ability to see things you don’t expect to see.

One of the things I’ve done well over the years is manage change. I believe that you control change by accepting it. That also means having confidence in the people you hire. The minute staff members are employed, you have to trust that they are doing their jobs. If you micromanage and tell people what to do, there is no point in hiring them. The most important thing is to not stagnate. I said to David Gill a few years ago, “The only way we can keep players at Manchester United is if we have the best training ground in Europe.” That is when we kick-started the medical center. We can’t sit still.

Most people with my kind of track record don’t look to change. But I always felt I couldn’t afford notto change. We had to be successful—there was no other option for me—and I would explore any means of improving. I continued to work hard. I treated every success as my first. My job was to give us the best possible chance of winning. That is what drove me.

http://hbr.org/2013/10/fergusons-formula/ar/1

Pablo Neruda'dan...

Yavaş yavaş ölürler seyahat etmeyenler,
Yavaş yavaş ölürler okumayalar, müzik dinlemeyenler,
Vicdanlarında hoş görmeyi barındıramayanlar.
Yavaş yavaş ölürler!.
Alışkanlıklarına esir olanlar, her gün aynı yolları yürüyenler,
Ufuklarını genişletmeyen ve değiştirmeyenler,
Elbiselerinin rengini değiştirme riskine bile girmeyenler,
Veya bir yabancı ile konuşmayanlar.
Yavaş yavaş ölürler!.
İhtiraslardan ve verdikleri heyecanlardan kaçınanlar,
Tamir edilen kırık kalplerin gözlerindeki
pırıltıyı görmek istemekten kaçınanlar.
Yavaş yavaş ölürler!.
Aşkta veya işte bedbaht olup istikamet değiştirmeyenler,
Rüyalarını gerçekleştirmek için risk almayanlar,
Hayatlarında bir kez dahi
mantıklı tavsiyelerin dışına çıkmamış olanlar.
Yavaş yavaş ölürler!.

Pablo Neruda

The Best Advice I Ever Got


'People are the only thing that matters, and the only thing you should think about, because when that part is right, everything else works.'

http://hbr.org/2005/01/the-best-advice-i-ever-got

How Successful Leaders Think


'Over the past six years, I have interviewed more than 50 such leaders, some for as long as eight hours, and found that most of them share a somewhat unusual trait: They have the predisposition and the capacity to hold in their heads two opposing ideas at once. And then, without panicking or simply settling for one alternative or the other, they’re able to creatively resolve the tension between those two ideas by generating a new one that contains elements of the others but is superior to both. This process of consideration and synthesis can be termed integrative thinking.'


http://hbr.org/2007/06/how-successful-leaders-think